為什麼傳統手機巨頭摩托羅拉、諾基亞無視智慧手機時代的逼近，將機會和霸主地位拱手讓給了行業愣頭青蘋果?為什麼it業霸主微軟在網際網路浪潮中跌下神壇，輸給了後起之秀google?為什麼死於“千團大戰”的企業如此之多，唯有美團突出重圍，並保持強勁增長態勢?為www.cppcns.com什麼貝索斯在坐擁線上圖書業務的同時，依然要堅持孵化kindle電子書生態?為什麼特斯拉創始人、“矽谷鋼鐵俠”埃隆馬斯克在網際網路、新能源、太空探索、人工智慧和生命科學等領域都能做出深刻影響人類未來的創新之舉?
一直以來，螞蟻殺死大象的勵志故事一直為我們津津樂道。市場中新出現的小公司在全新技術和商業模式的加持下，將昔日巨頭槍挑下馬成為可能。在著名戰略報告《失速點》中，有一組資料提到，“從 1955 年到 1995 年，在 172 家世界 500 強的企業裡只有5%產生了超過通貨膨脹率的增長。而一旦企業達到失速點，只有少於10%的企業能夠重啟增長引擎。”雖然每一個企業都在極力追尋未來的增長空間，但你最渴望的，往往也會成為最制約你的，增長也會牢牢禁錮著企業。正如哈佛商學院教授、被譽為“增長理論之父”的克萊頓克里斯坦森提出的概念“增長魔咒”所言，“大多的企業為了成長而付出的努力反而拖垮了整個企業。”
增長，始終是所有企業的首要戰略目標。一點企業喪失了增長的可能性，就相當於被宣判了“死刑”。但是，如何增長?如何保持持續增長?如何擺脫困擾無數企業的“增長魔咒”?這是企業必須思考的問題。在今天，外部紅利對增長的助力逐漸疲軟，管理體系為增長提供的想象空間趨於上限，唯有創新，將成為未來企業發展的決定性因素。今年 4 月，馬化騰在青騰大學的演講中強調，中國經濟過去得益於人口紅利，未來更多地要依靠創新紅利。所有企業都應該重新學習創新，就像工業時代必須學習管理一樣。
那麼，如何學習創新，重啟增長引擎呢?
混沌大學有一句話：“沒有好的思維模型，再多的知識積累也是低水平的重複。”混沌大學創辦人李善友教授將明星課程《第二曲線》中的理論精煉於《第二曲線創新》一書中，把影響了無數商業界精英的創新理論總結為 12 個可在日常工作和生活中被刻意練習和廣泛應用的思維模型，以助力更多企業和個人的精進。
一、創新
第一曲線
約瑟夫熊彼特在《經濟發展理論》中對創新下過定義，他認為，“創新不是在同一條曲線裡漸進性改良，而是從一條曲線變為另一條曲線的新組合。”混沌大學遵從熊彼特的定義，將沿著第一條曲線的增長成為連續性創新。它是建立在現有知識、市場和技術基礎設施之上的漸進式創新。事實上，企業創造的絕大部分利潤，都是來自於連續性創新。
但連續性創新有一個隱含假設，即只要努力就能持續增長。然而，沿著同一條s曲線的連續性創新存在著一個致命問題——連續性創新不可能無限持續，無論是技術、產品、組織或者公司，一定會達到極限點。這是任何s曲線都無法逃脫的宿命，我們可以延緩極限點的到來，但無法完全消除它——這也是企業的宿命——到達極限點以及由此導致的非連續性斷層期，是大企業的第一死因。因此，對於一個公司的ceo來說，識別極限點的能力價值千金。而當極限點到來時，過去有效的“良好管理”反而會限制企業向第二曲線轉換，加速企業的消亡。或者說，當企業遭遇非連續性時，你擁有的，往往會變成制約你的。這時候，就需要我們瞭解第二曲線。
第二曲線
如何才能讓企業基業長青?可能在大多數人的固有觀念中，只有對行業充分保護，才能帶來行業的持續增長。但理查德福斯特給出了一個完全相悖的理論——破壞就是創造。換言之，企程式設計客棧業如果想要基業長青，只有一個辦法：就是通過創造性破壞，跨越到第二曲線。第二曲線創新的方式是躍遷式、非連續性的創新。如果將第一曲線向第二曲線轉換，便能帶來“指數級增長”。那怎麼做呢?李善友教授給出了自己的建議：一個企業想要長壽，需要從管理和創新兩方面入手：從管理上，企業應該儘量延長第一曲線的“生命”，以應對既有市場;而從創新的角度出發，應啟動獨立的第二曲線，以應對新興的市場機會。簡而言之，企業基業長青的具體方**可以用四個字概括——守正出奇。“守正”指企業要對第一曲線進行管理，推遲“極限點”可能出現的時間;“出奇”則是指企業在對待第二曲線創新時，一定要積極進取，通過對第二曲線的扶持，為企業引得全新的增長空間。
分形創新
在瞭解了第一曲線和第二曲線後，我們可以知道它們在形態上具有自相似性，在大範圍中是兩條s曲線。但在小範圍中，每條s曲線又是由很多小的s曲線組成的。這個模型可以理解為是一種不同層次上的無限分形。
很多偉大的創新，其實都是源於第一曲線的分形，比如亞馬遜、阿里巴巴和美團。可以說，第二曲線的指數級增長並非從無到有的創造，而是從第一曲線步步為營生長出來的，新業務是創新的自然結果。
二、戰略
組合創新
當我們提到“創新”，可能很多人會將它與“發明”“創造”聯絡起來，但事實上，這是對創新的傳統型誤解。創新並非創造全新的事物，而是把不同的事物關聯起來，合成新事物的過程。“組合創新”歸根結底就是拆解基本要素，然後進行重新組合的過程。可以說，拆解基本要素的能力是創新的基本功。
單一要素
企業為什麼要進行組合創新?是為了打破固有宿命，重新建立起一個“求存”的模型。那企業依存條件的極致狀況，便是單一要素。企業所需的基本要素越少，生存度就越高。從企業第二曲線創新的角度出發，找到關鍵單一要素，重度投入資源，將其生長為第二曲線的全部，是企業取勝的關鍵。這個方**在《精益創業》一書中也被提及，萊斯把它稱為“放大式轉型”。複雜並不意味著成功程式設計客棧，反而在單一要素上做到極致，擊穿閾值，才能開啟全新局面。
戰略槓桿
企業只有圍繞關鍵要素，組合其他要素，形成戰略槓桿模型，才能持續撬動創新增長。但如何打造創新驅動的增長戰略呢?戰略槓桿模型是怎樣的呢?
李善友教授晚上了阿基米德的槓桿原理，將其總結為企業的“戰略槓桿模型”，分別包含真北目標、創新紅利、戰略支點和核心能力四個基本要素。與之對應，分別是“四個一”要素，即長線的一、 10 倍速的
一、不變的一和舍九取一。這個模型不僅適用於新的第二曲線，也同樣適用於第一曲線的持續創新;不僅適用於大公司，也適用於初創公司設計增長戰略。
三、競爭
錯位競爭
錯位競爭，是初創企業的第一法則。對於初創企業來說，面對每一個主流市場上地位穩固的先行者，想要獲得自己的生存空間，最好的選擇就是依靠新興技術與新興市場的全新組合，進入“新興價值網”——這裡幾乎是初創企業唯一的機會視窗。克里斯坦森在《創新者的窘境》中也提到，率先採取顛覆式創新(進入新興價值網)的方式，能有效提升增長業務的成功概率。這也是李善友教授所總結的“錯位競爭法則”——與其更好，不如不同。這是值得重視的”創業第一法則”。程式設計客棧
顛覆式創新
顛覆式創新理論源自世界級創新與創業大師克里斯坦森。值得注意的是，所謂顛覆，指的是新興企業打敗在位企業的結果，而非技術本身。往往是更為低端的技術，最後實現了對擁有高階技術的在位企業的逆襲。就像日本汽車對美國汽車的顛覆，韓國電子產品對日本電子產品的顛覆，**對ebay的顛覆等等。這種逆襲力量背後的核心邏輯，就是顛覆式創新理論中的右上角遷移力。當然，從低端切入，不等於永遠低端。新興企業如果想要持久成功，就必須不停提升技術能力，夯實企業護城河。因為，技術進步是一種指數思維，擁有巨大的加速度。
邊緣分化
偉大的創新，永遠產生於邊緣。凱文凱利對創業者們給出了建議：如果你想和巨頭競爭，不要迎頭而上，而應該找到一個新的角度，去邊緣市場，只有在那裡你才有不對稱優勢。
四、組織
價值網路
所謂價值網路，指的是企業外在的生存結構。它一方面給企業提供了生存所必須的資源;另一方面也**企業禁錮在價值網之中難以自拔，正是價值網把企業牢牢鎖在第一曲線裡，讓企業無法擺脫增長魔咒。那如何才能打破價值網路對企業的桎梏呢?答案很簡單，是時候重新定義企業的真北目標和戰略支點了!
組織心智
當企業面臨非連續性是，都會想到轉型。但“75%的組織轉型均以失敗告終，自我突破的少之又少。”業內甚至有一個通俗的說法：“不變等死，變了找死”。而讓企業轉型難的關鍵點就在於組織的心智模式。俗話說，江山易改，本性難移。能夠在組織心智層面實現自我突破的企業少之又少，但一旦突破變回迎來天翻地覆的全新局面。
破界創新
破界創新是混沌大學最推崇的創新方式。李善友教授總結出了“破界創新三部曲”，即打破“隱含假設”，重構“基石假設”和演繹“第一性原理”。我們都知道，福特汽車程式設計客棧創始人亨利福特的一句名言：“如果你問消費者需要什麼，他會回答說需要速度更快的馬車。”福特沒有解決馬車問題，但他的汽車讓馬車的問題變得無關緊要。同理，破界創新發生在我們生活的各個方面。其實，破界創新才是真正的顛覆式創新，直擊事業和人生的根本。
正如李善友教授總在強調的，“我說的，可能都是錯的。”唯有永遠保持用哲學和科學的思維進行思考，才能將理論和模型用於實踐，並通過實踐進行驗證。創新學派，是一個嶄新的學科。願你我能夠共同經歷這個偉大而艱難的時刻。
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